采購管理

采購管理（ProcurementManagement）

采購管理是什么？

采購管理是計劃發布、采購訂單生成、采購訂單執行、到貨接收、檢驗倉儲、采購發票收集到采購結算的采購活動的全過程，嚴格跟蹤和監督采購過程中物流運動的各個環節，實現企業采購活動實施過程的科學管理。采購管理包括三個組件：采購計劃、訂單管理和發票驗證。

采購管理內容

管理采購計劃

采購計劃管理制定和管理企業的采購計劃，為企業提供及時、準確的采購計劃和實施路線。采購計劃包括定期采購計劃（如周、月、季、年）和非定期采購任務計劃（如系統根據銷售和生產需要產生的）。通過編制和分解多對象、多元素的采購計劃，將企業的采購需求轉化為直接采購任務。系統支持企業采購銷售、銷售、生產、采購的各種采購應用模式，支持各種靈活的采購訂單生成過程。

管理采購訂單

采購訂單管理以采購訂單為源頭，準確跟蹤供應商確認訂單、交付、到達、檢驗、倉儲等采購訂單流通的各個環節，實現全過程管理。通過流程配置，可以選擇各種采購流程，如訂單直接存儲，或在到達質量檢驗環節后檢查存儲。在整個過程中，可以實現對采購庫存的計劃狀態、訂單在途狀態、到達檢驗狀態的監控和管理。采購訂單可以通過電子商務系統直接發送到相應的供應商進行在線采購。

采購財務管理

在采購財務管理中，發票管理是采購結算管理的重要組成部分。這里處理采購貨物是否需要暫估、勞務采購處理、非庫存消費采購處理、直接運輸采購業務、委托代銷業務。通過配置流程，用戶可以更改各種業務的處理規則，并定義新的業務處理規則，以滿足企業業務重組和流程優化的需要。

采購檔案管理

三個層次的采購管理

交易管理，簡單購買(Transaction)

初級采購管理主要是對各種交易的實施和監督。其特點是：

• 圍繞采購訂單(PO，PurchaseOrder)；
• 很容易與供應商討價還價；
• 只注重價格、付款條件、具體交貨日期等一般商業條件；
• 配方和技術標準的被動執行。

采購管理(Procurement)

隨著大量早期訂單的經驗總結和管理技能的提高，管理者意識到供應商管理的重要性；同時，根據自己的業務量分析(ABC法)，整個Logistics系統要求，合理分配自身資源，展多項專項管理。這一階段的特點是：

• 試圖在一定時間內與供應商建立長期關系；
• 加強對訂單采購周期等供應商其他條件的重視(LeadTime)、交貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率；
• 重視供應商成本分析；
• 開始采用投標手段；
• 加強風險防范意識。

戰略采購供應鏈管理(StrategicSourcing-SupplyChainManagement)

目前，相對較新的概念戰略采購具有以下特點：

• 與供應商建立戰略伙伴關系；
• 更加注重整個供應鏈的成本和效率管理；
• 與供應商共同開發產品及其對消費者的影響；
• 尋找新的技術和材料替代品，OEM操作方法；
• 充分利用跨地區、跨國公司(工廠)集團力量集中采購；
• 投標手段的應用更為復雜和廣泛。

其中，越來越多的公司采用集中采購的手段。集中的概念實際上包括兩個含義：集中集團各分公司/工廠的采購量；采購量集中在少數供應商身上，以獲得規模效應帶來的節約。進一步的工作是進一步降低材料的規格或標準，以節省供應商在原材料采購和生產加工收入方面的成本。

對采購管理的誤解

采購和外包工作在企業經營中的地位非常重要，其影響往往最直接、最明顯地反映在成本和質量上。對于工程公司、貿易公司等企業，由于采購和外包的比例較大，采購管理的意義更加重要。然而，根據對幾家不同類型、不同性質的企業的研究和管理咨詢，許多企業對采購存在管理誤解，其中一些幾乎已成為一個常見的問題。

采購只需保證貨比三家

許多企業經理認為，只要管理采購確保貨比三家，通常要求負責采購人員在申報采購計劃時至少提供3個報價。經理的審批取決于是否有3個價格比較，然后選擇一個合適的價格（絕大多數時候是最低的價格）。這種方法非常簡單。在采購管理方面，這種采購方法被稱為詢價采購或采購。但這種管理方法有問題嗎？是的。還有很多問題。事實上，許多經理可能會發現，貨比三家的方法經常失?。哼@三種方法是如何選擇的？中間的代理是否計算出來？同一類別的三家采購公司和最后三家公司是否相同？是否會有申請人通過操縱報價信息來影響審批人的決策？為了防止這種可能性，我們經常要求采購工程師只提供客觀的報價，而不能進行任何主觀評估。因此，上述問題仍然存在，并屏蔽了可能有用的決策支持信息，但也免除了申請人的責任。

為什么貨比三家不起作用？這不是詢價采購方式本身的問題。問題的根本原因是沒有合格的供應商管理機制。在這種情況下，采購經理最終簽署并選擇供應商，表面上有絕對的決策權，但由于采購人員可以自由詢價，他們有實際的決策權。這種管理模式沒有改變。無論如何，貨比三家都是徒勞的。

解決這個問題的關鍵是為采購人員的詢價活動設定一個范圍，即合格供應商評估。合格供應商評估是質量管理的概念，但從更廣泛和實用的角度來看，管理者根據質量、成本等標準劃定一個范圍。該范圍可由企業高級管理人員或委員會直接決定。簡而言之，采購執行人員不能單獨決定該范圍或跳出該范圍的活動，并對每次采購活動中該范圍內的決策支持信息負責。

招標一招就靈

招標的采購方式給人一種客觀、公平、透明的印象。許多管理者認為，采用招標方式可以引入競爭，降低成本，一切都會好起來。但有時招標并不是一個動作就是精神。為什么要投標？在什么情況下投標？在什么情況下可以采用更合適的采購方式？這涉及到采購方法的選擇。目前，有許多常用的采購方法。常用的主要有：招標采購、競爭性談判、詢價采購、單源采購等。

招標：除最終用戶及相關法律法規要求外，最好采用招標方法，目的之一是獲取成本信息和技術信息。

競爭性談判：在招標過程中，我們可能會遇到這樣的情況：或者投標人數量不夠，或者投標人的價格和能力不理想，有時反復招標不成功，是否繼續招標，非常痛苦——招標不是，不招標不是。事實上，在這個時候，我們不需要識別投標，我們可以采取競爭性談判的方式。競爭性談判的方法非常接近招標，效果相似，但程序更靈活，效率更高，可作為招標采購的補充。

詢價采購（即采購）：對于已掌握成本信息和技術信息技術信息的采購商品（包括材料或服務），并且有多個供應商競爭，我們可以提前選擇合格供應商的范圍，然后在合格供應商的范圍內貨比三家。

單源采購：如果我們完全掌握了采購商品的成本信息和技術信息，或者只有一兩家供應商可以供應，公司應努力建立長期合作關系，爭取穩定的合作、長期價格折扣和質量保證，在此基礎上可以采用單源采購。

合理運用多種采購方式，還可以實現對分包商隊伍的動態管理和優化。比如，最初我們對采購內容的成本信息、技術信息不夠了解，就可以通過招標來獲得信息、擴大分包商備選范圍。等到對成本、技術和分包商信息有了足夠了解后，轉用詢價采購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種采購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來調整、優化供應商或對合作廠家施加壓力。

檔案保存好，采購信息就留下來了

在研究和咨詢過程中，許多管理者很早就意識到采購管理存在問題，但由于無法改進或沒有時間改進，他們要求相關人員存檔所有與采購相關的記錄和文件，以便在條件允許的情況下分析和改進信息。但事實上，從這些保存完好的采購文件中，往往沒有足夠有用的信息？甚至有很多必要的信息永遠無法獲得。這在很大程度上是由于采購過程不夠標準化造成的。例如，標準化的采購管理要求供應商在詢價過程中單獨報價不同規格型號的設備，但采購人員往往包裝不同規格型號的設備，有時甚至包裝不同類型的設備，每次包裝的方法和數量都不同。這樣，以往的詢價信息就不能落實到特定的產品中，無法比較，管理者在決策中仍然無法判斷采購價格是高是低。

可以看出，采購工作流程管理的改進和采購信息的收集是相互影響的。為了提高采購管理，我們應該盡快提高采購管理。如果我們想先保存數據，然后在條件允許的情況下談論改進。通常，當我們想到改進采購管理時，相關信息的缺非常嚴重。

采購管理

采購管理發表于2022-06-02，由周林編輯，文章《采購管理》由admin于2022年06月02日發布于本網，共3338個字，共5814人圍觀，目錄為經濟百科，如果您還要了解相關內容敬請點擊下方標簽，便可快捷查找與文章《采購管理》相關的內容。

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